2、建立共同愿景的五个可能的出发点，每个组织都会倾向于其中的某一种状况。
- 告知： “领导者”很清楚愿景应该是什么，组织将遵循领导者的愿景。
- 表达方式要直接、清晰，而且要前后一致。
- 描述公司现状，一定要说实话。
- 清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。
- 需要描述细节，但不要太多。
- 推销： “领导者”很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前，需要说服组织接受他的愿景。
- 随时保持反馈渠道的畅通。
- 支持自发地加入，不要试图操纵。
- 加强你与“客户”，即员工的关系。
- 聚焦点应是愿景的好处，而非其特点。
- 不用高高在上的“我们”，改用代表你个人的“我”。
- 测试： “领导者”对愿景应该是什么，应该有一些想法，想要了解组织对愿景的反应。
- 为提高信息反馈质量，你信息提供得越多越好。
- 不要在问卷中设陷阱。
- 保证大家的隐私不被泄露。
- 问卷调查和面对面访谈两者结合。
- 测试员工的动机、效益和能力。
- 商谈： “领导者”正在整合组织的愿景，他希望组织成员能提供一些创新性的意见。
- 用“串联”流程收集信息。
- 不要扭曲信息。
- 收集、发布讨论结果。
- 不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略。
- 共同创造
